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看英国品牌Burberry如何咸鱼翻身成奢侈品牌

看英国品牌Burberry如何咸鱼翻身成奢侈品牌

Burberry Brit 2011/2012秋冬系列广告

Burberry的Facebook页面

  极具英国传统风格的奢侈品品牌博柏利(Burberry)进入今年5月发布的第六届年度“BrandZ全球最具价值品牌100强”排行榜的奢侈品类别十强名单中。14年前,该品牌公司前景一片茫然,经过一系列的举措,终于平稳渡过了艰难时期,迈向了新的征程。这个品牌已经走了有多远,增长潜力还有多少,一路之上又会碰到怎样的困难呢?
  
  14年前,博柏利公司差点被改建成牧场,前景一片迷茫,它的商标被贴在蛋糕盒上、餐巾上、围裙上。博柏利请来一位名叫罗斯-玛丽·布拉沃(Rose-Marie Bravo)的美国妇人做援兵,当上了他们的首席执行官,祈望咸鱼翻身。罗斯-玛丽·布拉沃开始接管博柏利,要让博柏利沿着说唱歌手稀奇古怪的衣着之路,走进奢侈品品牌的大门。尽管罗斯-玛丽·布拉沃在她9年的任期内很好地将博柏利稳定下来,为她的下一届管理层打下了基础,并不断地冲破市场期望,但是否能将博柏利打造成优秀的奢侈品品牌,她的管理团队依然没有把握。
  
  下一个阶段是由安吉拉·阿伦德(Angela Ahrendts)带领的,她在2006年加入博柏利。从她接管开始,博柏利已经跃升到了奢侈评估排行榜的前面,将营业额和市场资本翻了一番还多,分别达到15亿英镑和58亿英镑,是同期LVMH集团营业额和市场资本增长速度的两倍。
  
  近期的销售业绩显示其财政收入增长27%,运营利润增长37%。然而,最初的市场良性反应开始减弱,因为公司预知它的众多旗舰店需要更多的投资,因而短期内利润增长会受到影响。
  
  适度调整品牌结构
  
  品牌机构的正确定义是,它是建立品牌业务的基础。以商店为例,一个品牌的基础有时候是不断增加的,以便适应新的市场或需求。最后的结果是,一堆品牌和副线品牌没有共同的头绪,原先试图想吸引所有的人,最终一个人也吸引不了。这就是博柏利14年前的窘境。疏通任务是艰巨的,要终止许可销售(产品许可销售从1998年的32个减少至2011年的3个)、关闭批发业务、重新定义零售渠道和定位品牌,逐步淘汰在公司战略地位中与总体发展不一致(虽然有盈利)的副线品牌,尽管这些品牌也打入了公司最重要的战略市场,如日本和西班牙。
  
  博柏利现在有3个主要的副线品牌:Prorsum、London和Brit(包括Burberry Sport)。Prorsum过去10年发展很好,安娜·温特在2009年第一次参加了Prorsum时装秀,当时时装秀的地址从米兰迁到了伦敦。London和Brit正在收获利润,已经成为博柏利主要的销售和利润增长动力,Brit的规模很有可能将超过London。人们只要看看Armani Jeans,就能知道Brit的增长后劲了。
  
  加强与客户的数字化交流
  
  博柏利相信在店面的外面,能走近客户的最好办法就是电子媒体。公司电子策略的覆盖区域远远超过了主要的客户区域,拥有多达500万粉丝的博柏利在Facebook上是最受喜爱的奢侈品品牌。去年在YouTube上它有400万频道浏览次数,它的网络“战壕军装的艺术”总是那么吸引人。此外,它也出现在大量国际和英国的互联网站上,比如Twitter、新浪微博、开心网、豆瓣网和优酷网。公司已经对网站加大投资,现拥有6种语言,45个国家能登录。虽然开始很艰难(进行得很慢很困难),但现在其网站在不断进步,已经有了一定的影响力。
  
  该公司新的商店里也到处都是数字影像,比如数字墙或者数字屏幕,销售人员都有iPad手机,让他们能负责到所有的商品。这样做是要让品牌加深对今天和明天的奢侈品客户的影响。
  
  积极发展多种产品类别
  
  事实证明,博柏利的外衣形象是其坚实的基础,但是它要成为一个完全成熟的,随时可以穿到顾客身上的品牌,也不是很容易的事。其外衣销售依然占据主线衣服销售的一半以上,主要是女士服装。男士服装方面近期已经完全进军室内服饰和运动服饰,相信马上会出现增长,这两个服装种类让品牌很轻松地从外衣为主的产品结构中转变过来。虽然在Prorsum可信度的作用下,更多的“时尚”供应增长也越难出现,但是毫无疑问最终会找到顾客,尤其是在有前景的新兴市场。
  
  博柏利已经在非时装领域实现了稳固增长(主要是皮革品),从2001年开始年均增长率接近20%,现在占批发和零售收入的44%。公司现在想依赖小型皮革品和皮鞋实现进一步增长。公司感兴趣的其它领域包括童装、彩妆和家居饰品。因为品牌很强硬,这些产品肯定会有客户的,但是能想的到的产品类型已经全占据了,现在该公司要在没把握的产品种类上挑战风险了。
  
  重新改造销售分配方式
  
  在过去的10年里,博柏利的零售业务是公司实现非凡增长的主要推动力。2001年,该公司有54家直营店,包括1家旗舰店,30家主线品牌商店,6家场馆特许商品零售店和17家代销店。2011年,直营店数目增加到令人难以置信的417家,包括174主线品牌店(包括旗舰店),199家场馆特许商品零售店和44家代销店。这个转变的实现,部分原因是从特权或批发销售向直接零售的转变,最主要在西班牙、韩国、中国的台湾,以及中国内地的市场,还有原因是投资新的销售地点,主要在美国和欧洲的时尚都市。直营是公司目前主要的分配渠道,这与其他主要奢侈品牌一致。
  
  此外,为了实现零售增长,博柏利已经成为更好的零售商:销售密度从2001年微小的每平方英尺的597英镑上升至2011年的每平方英尺近1000英镑。增长的推动力是产品组合和销售规划的改善,以及货物的及时补充。然而对于一个奢侈品零售商而言,这只是适中的表现,公司意识到要提高零售经验还有很多工作要做,公司宣布这个财政年有一个重大的旗舰店整修项目。
  
  地理投资保持好平衡
  
  博柏利从一开始主要在日本、西班牙、英国有业务,到现在,通过平衡地理投资,成为完全的国际品牌,公司的一个主要战略推动力是要投资到还没有完全渗透的市场,包括美国这样的发达市场,以及中国、印度、中东这样的新兴市场。公司在中国开设的店面(2010年7月达到50家)符合其奢侈品先锋的地位,并计划在这个未来10年里最重要的市场让店面数量翻一番。美国对博柏利而言依然代表着重要的机遇,还有中东和印度,博柏利的店面计划还在酝酿初期。
  
  更新加强运营系统
  
  博柏利为了加大运营、供应链和IT系统,已经投资了数目惊人的资金和时间。其投资策略包括将伦敦总部重新改造成好用的楼房,第一次将公司所有团队安排在一起。其还将大量的IT网络流线改成单独的全球网络,推出覆盖全球的卫星自动控制系统(暂时不包括中国)。博柏利公司还坚固了与供应商的关系、加强后勤管理。这项投资的影响力可以在所有的业务领域感受到:商店直销数据可以让公司马上做出反应,补充销售好的领域;让销售规划和设计团队在同一屋檐下工作使得这两个功能板块间的合作加强;流水化的供应链既节省了开支又缩短了进入市场的时间。总之,在英国本土零售实践领域,博柏利是第一的,它引入了快速募集款项,在全部商店和网站实现每个月新产品和销售最差产品的信息同步传播。
  
  大胆转变创造价值
  
  博柏利从许可销售品牌转变成垂直一体化管理模式的奢侈品公司,它付出的代价可不小。转变需要大量的投资:经费投资,是为了建造所需的基础设施;资本支出投资,是为了控制零售资产、许可销售(虽然大多数许可销售可以终止,而不是买断),或为了全面拓展直营店。这不得不说有点像戒掉毒品,许可销售收入最终对一个奢侈品品牌而言是不利的,但甩开这个包袱既困难又痛苦,就像有人要关掉一个稳定的而且毫不费力的收入来源。根据公众可得信息,我们发现2001年至2011年,博柏利的转变花了近8.3亿英镑,还不包括2009年关闭西班牙业务的1.16亿英镑的信誉贬值(若考虑不确认的营业间接成本,总值可能接近10亿英镑)。当然事后证明这一切是值得的:在这一间段,博柏利的财政收入增加了10亿英镑,运营利润翻了4倍不止,市场资本也增加了47亿英镑。不像其它著名品牌的转变,比如古姿,博柏利的转变是在公众的监视下实现的,完全不是靠公司的年现金流动实现的,而且转变时依然保持利润增长(除了2009年)。
  
  前方道路充满挑战
  
  博柏利的管理团队没有让这个品牌走得太远,这是值得赞扬的。运营、品牌建设和客户交流是品牌管理中最重要的。公司已经在产品结构上取得了巨大的进步,现在已经平衡了地区销售和零售、批发比例。毫无疑问公司现在是奢侈品业务。无疑在过去的10年里,随着公司收回许可销售,发展零售,博柏利整体的增长超过了这个行业的增长。这需要大量的技术、努力和投资,但下面挂着的果实早被摘掉了,前面的路充满了挑战,现在还不能说博柏利已经拥有LVMH的优势(LVMH目前正在全面加速),除非博柏利通过收购来获得优于LVMH的优势。正如最近宝格丽的收购显示,大型奢侈品资产的收购不会出现支付超过赔率的情况。
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